负责项目管理的技术人员？

一、负责项目管理的技术人员？

对于一个施工项目来说，项目技术人员一般有如下岗位：总工（技术负责人，专项方案编写人员）；工程部主任（仅次于总工的技术管理负责人）；技术员（一般方案的编写人员）。 大多数项目技术员和工程部主任为一个人，即一般方案的编写人员。

二、如何给技术人员发放项目奖金？

销售工程师负责接项目，争取这个项目，而实施工程师负责把项目实施下去。

这个朋友告诉我，他们公司销售工程师的目标就是尽量把顾客的胃口吊得很高，而实施工程师的目标是尽量把顾客的胃口降得很低。为什么会有这样不同的想法呢？销售工程师的目标是接项目，实施工程师是做项目，接项目的肯定是把自己包装得无所不能，这样才能比较容易地接下项目来，可实施工程师为了实施下去把钱收到手，他的目标是尽量降低顾客的胃口，这样做好验收。结果会怎样呢？前面的人说得天花乱坠，后面的人讲这个也不行，那个也不行。这样，就会使顾客满意度降低。本来实施工程师和销售工程师是一个团队，他们都要为同一个客户提供服务，只是他们的利益不一致而已。因为项目接下来后，客户是分期付款的，只要销售工程师把项目接下来，客户付首期款的时候，销售工程师就可以兑现大部分奖金，而实施工程师却要等到项目结束后才能拿到大部分奖金。这样一种方式就导致他们的利益不一致了。朋友说这叫“屁股决定大脑”——坐在什么位置就考虑什么事情。我给他建议，将销售工程师奖金的大部分放在项目结束的最后和实施工程师一起发，就能在一定程度上缓解这个问题。企业里有很多这样的情况，大多数工作是需...销售工程师负责接项目，争取这个项目，而实施工程师负责把项目实施下去。这个朋友告诉我，他们公司销售工程师的目标就是尽量把顾客的胃口吊得很高，而实施工程师的目标是尽量把顾客的胃口降得很低。为什么会有这样不同的想法呢？销售工程师的目标是接项目，实施工程师是做项目，接项目的肯定是把自己包装得无所不能，这样才能比较容易地接下项目来，可实施工程师为了实施下去把钱收到手，他的目标是尽量降低顾客的胃口，这样做好验收。结果会怎样呢？前面的人说得天花乱坠，后面的人讲这个也不行，那个也不行。这样，就会使顾客满意度降低。本来实施工程师和销售工程师是一个团队，他们都要为同一个客户提供服务，只是他们的利益不一致而已。因为项目接下来后，客户是分期付款的，只要销售工程师把项目接下来，客户付首期款的时候，销售工程师就可以兑现大部分奖金，而实施工程师却要等到项目结束后才能拿到大部分奖金。这样一种方式就导致他们的利益不一致了。朋友说这叫“屁股决定大脑”——坐在什么位置就考虑什么事情。我给他建议，将销售工程师奖金的大部分放在项目结束的最后和实施工程师一起发，就能在一定程度上缓解这个问题。企业里有很多这样的情况，大多数工作是需要多人共同努力完成的，如果拆散了大家的利益机制，就可能会导致个体目标实现了，而整体的目标却无法实现。例如，顾问公司是项目性质的公司，企业的研发部门也是项目性质的工作，另外，装修公司、软件公司等等也都是具有项目性质的公司。下面，我们一起来探讨项目性工作奖金发放需要注意的问题。项目金额可以作为发奖金的基础吗要讨论项目性工作的奖金发放问题，首先要考虑奖金的总额问题。很多公司在确定项目奖金总额的时候，往往用项目整体金额的一个比例来作为项目奖金的总体额度。比如：某软件公司接到一个软件项目为200万，那么200万的10％作为项目的总体奖金，也就是20万。有些企业的研发部门拿项目预算的总体额度来确定奖金，比如，一个项目预算100万，拿出10%作为奖金。这样的方式好处是比较简单，但是也存在很大的问题。有一个装修公司遇到过这种情况，公司里有A和B两个项目，A项目的金额比较大，但顾客是老顾客，公司以往也具备了这样的项目经验，容易做起来，而且这个顾客也不是特别较真。B项目是一个新接触的顾客，是一个新型项目，项目金额又比较小，客户比较严厉，比较挑剔。在这种情况下，肯定是A项目的奖金拿得比B项目的要多，这就会导致一个结果，大家都去抢A项目，因为它金额大又好做。这时，公司如果有C和D两个项目经理，C项目经理很能干，D项目经理的能力比C要差一点。公司领导肯定是要把A项目给D去做，把B项目给C去做，结果C项目经理的奖金就会少了很多。这样的制度有点像在惩罚有能力的人。所以，单纯以项目金额作为奖励的基数是有问题的，这个时候，我们需要对项目进行评价，既要考虑项目的金额，还要考虑项目的风险、客户难易以及项目的创新性，也就是说要综合各种因素对项目进行评级。不同级别的项目有不同的奖励比例，千万不能一刀切，单纯按照一个奖金比例乘以项目的总体金额。按照固定的比例发是大锅饭吗项目奖金的总额确定以后，项目内部成员的奖金应该如何发放呢？是否也要给项目内部成员进行业绩评估，按照评估的结果来发呢？针对这个问题，一般有两种不同的做法。一种是分别设定项目内各个成员的考核标准，然后按照标准进行发放；另外一种是项目内部成员不进行评估，而是按照固定的比例进行发放。这两种做法很难说谁对谁错，它们适用于不同的情况。但是，项目内部成员设定标准，按照各自的标准发放有一个前提，就是项目内部的分工是比较明确的，而且每个分工的成果相对而言比较清晰。只有在这种情况下，项目内部成员按照各自的标准发放奖金才可行。而当项目内部成员的工作界限不明晰，或者各自的工作成果不是非常清晰的时候，这种方式就不可行了。因为项目性工作往往需要内部成员互相协作，各自的成果往往建立在别人成果的基础上，非常需要项目成员之间的交流、沟通、协作、互相启发。一旦按照各自的标准发放奖金，在奖金总额一定的情况下，成员之间的互相竞争就在所难免，所以，在分工不清晰或者各自成果不明确的情况下，按照固定比例发放就成为了一个比较好的办法。但按照固定的比例发放，也许有人认为这样的方式可能带来新的大锅饭。当然，单纯按照固定比例发放会在项目成员之间产生不公平。比如，A、B、C三人同时参加一个项目，A是项目经理，B、C是项目成员，A发放项目奖金总额的40%，B和C各自发放项目奖金的30%.假如C工作非常不积极，差错也很多，这样，A和B为了项目有更好的结果必须付出更多的努力，但是奖金的比例又是固定的。这时，A和B就吃亏了，产生了不公平的现象。为了解决这个问题，很多公司采取一种自由组合的方式，就是项目经理可以挑选项目成员，而项目成员也可以挑选项目经理。在这样的情况下，如果C的表现经常很差，时间长了，自然就没有任何一个项目愿意要C这样的成员，C肯定会被淘汰，这就可以解决项目成员之间不公平的问题。也有人认为按照固定比例发放，再加上自由组合的模式，虽然可以在一定程度上解决发奖金的问题，但同时带来了新的问题，就是不但工作态度不好、差错多的人没有人愿意要，新手也同样没有人愿意要。因此不少公司在自由组合的时候，采取的是有限制的自由组合，就是每个项目采取搭配的组合模式和老带新的模式，这样就可以解决这个问题了。小结总之，项目性工作的奖金发放要综合考虑几个方面：项目的奖金总额怎么确定？项目整体的标准是什么？项目内部成员之间到底要不要再设定标准进行评价？但无论如何设计项目奖金模式都必须考虑一个前提，就是不能拆散项目内部成员之间的利益关系，当项目成员各自的利益与项目整体利益不一致的时候，这样的奖金模式就和发奖金的初衷背道而驰了。

三、创业项目技术人员做什么？

创业项目技术人员应该做设计，制图，制作。

四、技术人员转管理层

技术人员转管理层：职业生涯新里程碑

在科技行业，技术人员通常以其出色的编程和技术能力而闻名。然而，随着职业发展的阶段性变化，有些技术人员可能会考虑迈入另一个领域，成为管理层的一员。技术人员转向管理层可能是一个重要的职业决定，可以为他们的职业生涯打开新的里程碑。

为什么技术人员会考虑转向管理层？

技术人员通常具备解决问题、分析数据和创新的能力，这些优势在管理层也同样重要。他们可能希望拓展自己的技能范围，挑战更高级别的职责，或者对业务决策产生更直接的影响。

另外，技术人员转向管理层也可能是因为他们对团队建设、领导力和项目管理等方面产生浓厚的兴趣，希望通过带领团队实现更大的成就。

成功转型的关键因素

要成功实现从技术人员到管理层的转型，关键因素至关重要。首先，技术人员需要不断学习和提升自己在领导力、沟通和决策方面的能力。培养团队合作精神，建立信任和良好的人际关系也是转型的重要环节。

此外，了解业务运作和组织目标，对公司的战略愿景有清晰的认识也是成功转型的关键。技术人员需要在管理角色中展现出对业务的整体理解和贡献价值，确保他们在新角色中能够发挥作用。

挑战与机遇并存

技术人员转向管理层虽然充满挑战，但也带来着无限的机遇。管理者的职责更加广泛而复杂，需要处理更多的不确定性和改变。因此，技术人员需要具备适应快速变化环境的能力，并在压力下保持冷静。

同时，技术人员在管理层也有更多的机会影响团队和组织的发展方向。他们可以通过制定策略、优化流程和激励团队成员实现更大的业绩，为公司的成功做出贡献。

如何顺利过渡

为了顺利过渡，技术人员应该寻求培训和指导，学习管理层所需的技能和知识。参与管理岗位的项目或任务，亲身体验管理职责的种种挑战，可以帮助他们更好地适应新角色。

建立良好的支持网络也是关键，与其他管理者交流经验、分享心得，可以让技术人员更快地适应新环境，减少转型带来的压力和困惑。

技术人员转型管理层的益处

技术人员转向管理层不仅可以为个人职业生涯带来新的挑战和机遇，还可以为团队和公司带来更大的价值。技术背景使他们具备在技术领域深入了解和解决问题的能力，这对团队的创新和发展至关重要。

此外，技术人员转向管理层还可以促进不同部门之间的协作和交流，打破信息壁垒，加强团队合作，推动整个组织的发展和进步。

结语

技术人员转向管理层是一个值得鼓励和支持的职业选择。通过不断学习、积累经验和挑战自我，技术人员可以成功实现管理层转型，为自己的职业生涯开辟新的可能性，为团队和公司创造更多的价值。

五、专业技术人员转管理岗位规定？

要根据你单位岗位设置情况，如果管理岗位有空缺，经单位同意，进行公示、申报，由县人力资源和社会保障局进行审核，单位聘任后，可以从专业技术、技术工人转为管理岗位。

1.

人事部规定，事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位，这一岗位的设置要符合专业技术工作的规律和特点，适应发展社会公益事业与提高专业水平的需要。

2.

国家人事部规定，事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。管理岗位指担负领导职责或管理任务的工作岗位，这一岗位的设置要适应增强单位运转效能、提高工作效率、提升管理水平的需要。主要承担社会事务管理职责的事业单位，应保证管理岗位占主体，一般应占单位岗位总量的一半以上。

六、汽车节能项目？

由汽车的烧气油转换成烧天然气或利用电能

七、汽车项目有哪些，汽车项目排行榜？

1、汽车美容主要包括了洗车、漆面美容、内饰烦心以及底盘装甲等等的方面。而每个内容下面也会有各种具体的项目。像是漆面美容包括了精致打蜡、抛光、去污等等。

2、汽车装潢主要包括了新车的装饰，像是地胶、贴膜、内饰加装、更换门拉手等等，内容非常多。另外也包括汽车的升级装饰部分，像是改装真皮座椅、改换豪华天窗等等也在汽车装潢的范畴当中。

3、汽车养护主要可以分为汽车的常规保养、高级保养、免拆保养这三个部分。

4、汽车电子这一项也归于汽车美容项目当中。主要包括电子设备的安装、改装等等。比如我们非常熟悉的GPS定位、车载应急灯安装以及防盗器、倒车雷达等的安装。

5、影音升级这一点非常简单，就是我们非常熟悉的车内的车载电视、CD、扩音喇叭、显示器等等的升级工作。

6、汽车改装主要包括外观改装和性能改装两个方面。外观改装比较容易理解，像是增加尾翼、个性车贴、改换轮毂、改换车灯等等；性能升级则主要是对进气、排气系统、供油系统、避震系统等等进行升级改造。

八、项目管理能转什么岗位?

首先，排除楼主的本职工作谈问题。先认真的思考以下两个问题：

1.是否清楚的知道项目管理岗位存在的意义和价值？

2.在做项目管理过程中，核心重点是：沟通，也就是搞定关系人，是否在搞定关系人这个过程中，感觉到有成就感？

如果你能深刻的领悟到上面两个问题，你就知道项目经理的重要性在哪里。

其次，就未来职业发展来讲，项目经理是一个多面手，说白了，研发，市场，商务，销售，法务，财务，无论说哪一点你都可以手到擒来，但是对于每个部门的本身职责是不需要深入了解。

从这点来看：

1.未来的部门经理，是你职业发展之一；

2.资深项目专家，是你职业发展之二；

第一种，在小的公司比较获取到，相对来说，人才竞争压力没那么大；如果你比别人稍微努力，就可以实现；

第二种，一般出现在大厂，通常大厂是需要PMO或者专家类别来调控资源，但竞争压力大，市场上能说，能道的人太多；对于个人发展也是需要努力；

但无论是哪一种，项目经理的本身存在的意义和价值是不变的。

九、小鹏汽车2020年技术人员人数？

截止2020年6月30日，公司员工共3676人，研发相关人员占比43%。小鹏汽车的核心团队来自奔驰、广汽、阿里巴巴、腾讯。

十、专业技术人员转管理岗划算吗？

这要看个人的想法，就工资薪水而言专业技术人员转管理内岗薪水少了有的人认为不划算。但实际上很划算到了管理层有权力以后还可以晋升主管一个部门。